Narrative Organisationsentwicklung: Warum Veränderung mit Zuhören beginnt
Von Holger König und Michael Neugebauer, mit Gast Prof. Dr. Michael Müller
Wir müssen sparen und effizienter werden: Diesen Satz hört heute fast jede Belegschaft, und fast jede reagiert mit Abwehr. In Folge 20 von Storify your Business erklärt Prof. Dr. Michael Müller, Mitgründer des Instituts für angewandte Narrationsforschung, warum Veränderung nicht mit einer guten Botschaft beginnt, sondern mit Zuhören.
Mehr über unseren Gast: Prof. Dr. Michael Müller
Michael Müller ist Mitgründer des Instituts für angewandte Narrationsforschung an der Hochschule der Medien Stuttgart, wo er lange Professor für Medientheorie und Medienanalyse war. Zuvor arbeitete er beim Fernsehen. Seit über einem Vierteljahrhundert berät er Unternehmen und Organisationen dabei, mit Narrativen Veränderungen zu gestalten, gemeinsam mit Christine Erlach auch in Weiterbildungen.
Das Wichtigste in Kürze zu narrativer Organisationsentwicklung
Jede Organisation hat eine unsichtbare Ebene aus verborgenen Regeln und Glaubenssätzen. Die lässt sich nicht erfragen, weil sie den Beteiligten selbst nicht bewusst ist, wohl aber erzählen.
Ein Störnarrativ entsteht, wenn sich Erfahrungen immer wieder bestätigen, etwa: Engagier dich nicht für Projekte, die werden bei uns ohnehin nie zu Ende gebracht.
Eine gute Botschaft vom Vorstand ändert kein Mindset. Fast immer ist das tatsächliche Mindset anders, als die Führung vorher angenommen hat, und manchmal sind die Mitarbeitenden längst dafür.
Ein Störnarrativ lässt sich nicht wegversprechen, sondern nur durch neue Erfahrungen auflösen. Michael Müller nennt das Story Doing, und oft genügen dafür kleine Schritte.
Wer Mitarbeitenden zuhört, geht eine Verpflichtung ein. Folgt auf das Zuhören keine Veränderung, geht der ganze Prozess nach hinten los.
Worum geht es in dieser Podcast-Folge? Show Notes mit Timestamps
Folge 20 ist die Folge, in der es unter die Oberfläche geht. Holger König und Michael Neugebauer sprechen mit Prof. Dr. Michael Müller über die unsichtbare Ebene von Organisationen und über drei Werkzeuge, mit denen sich festgefahrene Glaubenssätze auflösen lassen. Am Ende sind sich alle einig: Das war erst der Anfang.
Zeitmarke | Thema in dieser Podcast-Folge |
00:00 | Einleitung: Wir müssen sparen und effizienter werden |
01:49 | Wofür ein Institut für angewandte Narrationsforschung gut ist |
03:07 | Die unsichtbare Ebene der Organisation |
04:13 | Das IT-Beispiel und die Story Circles |
06:53 | Was ein Narrativ ausmacht: kondensierte Geschichten |
08:14 | Story Doing: neue Erfahrungen statt Versprechen |
11:03 | Warum die Vorstandsbotschaft vor der Kamera scheitert |
12:04 | Erst das echte Mindset finden |
14:02 | Story Listening: narrative Interviews und Story Circles |
16:10 | Zuhören als Wertschätzung und als Verpflichtung |
17:11 | Vierzig Interviews ohne das Wort Kunde |
21:29 | Kantine 2.0: der erste Riss im Glaubenssystem |
23:55 | Der Tisch in der Messwarte und die Brandschutztür |
26:39 | Story Co-Creation: Mitarbeitende an der Vision beteiligen |
28:49 | Wie lange dauert das, und ist es für den Mittelstand leistbar? |
31:48 | Der Hofnarr im Führungsmeeting |
35:12 | Chancen der Narrative und die Verantwortung dafür |
37:57 | Fünf Punkte zum Mitnehmen |
Was ist narrative Organisationsentwicklung?
Warum sich die unsichtbare Ebene einer Organisation nicht erfragen lässt
Michael Müller hat das Institut für angewandte Narrationsforschung an der Hochschule der Medien Stuttgart mitgegründet. Seine Begründung, warum es so etwas braucht, ist grundsätzlich: Erzählen und in Narrativen denken ist eine der hauptsächlichen Arten, wie Menschen Sinn herstellen, Werte kommunizieren und ihr Leben gestalten. Das gilt für Einzelne ebenso wie für Unternehmen, die über ihre Erzählungen ihre Kultur prägen.
Für den Unternehmensalltag leitet er daraus einen Kernbefund ab. Niemand in einer Organisation kennt die ganze Organisation. Es gibt immer eine unsichtbare Ebene aus verborgenen Regeln und verborgenen Glaubenssätzen, die er Störnarrative nennt. Sie verhindern, dass Veränderungen funktionieren und effizient ablaufen.
Das Entscheidende ist der Zugang. Diese Ebene lässt sich nicht über Fragen herausfinden, denn die Menschen handeln zwar danach, kennen ihre eigenen verborgenen Regeln aber selbst nicht. Erzählen dagegen funktioniert. Deshalb beginnt jede seiner Untersuchungen mit der Bitte an Mitarbeitende, einfach von ihren Erfahrungen in der Organisation zu erzählen.
Michael Neugebauer bestätigt das aus eigener Moderationserfahrung. Er hat einmal zwei IT-Bereiche zusammengeführt, die jahrelang getrennt gearbeitet und sich ständig gestritten hatten. Er begann mit Workshops und neuen Strukturen und merkte erst unterwegs, wie viel Groll dort steckte. Michael Müllers Rat im Rückblick: Am Anfang die Leute einfach erzählen lassen, etwa in einem Story Circle, in dem jeder ein typisches Erlebnis aus der Zusammenarbeit schildert. Dann sehen die Beteiligten selbst, wo das eigentliche Problem liegt.
Was ein Narrativ zu einem Störnarrativ macht
Narrative sind nach Michael Müllers Definition kondensierte Geschichtenmengen. Sein Beispiel: Wenn in einem Unternehmen immer wieder erzählt wird, dass man sich nicht für Projekte engagieren soll, weil sie ohnehin nie zu Ende gebracht werden, und wenn genau das auch immer wieder erlebt wird, entsteht ein Glaubenssatz. Engagier dich nie für Projekte, das ist verlorene Zeit und verlorene Energie.
Warum sitzen solche Glaubenssätze so tief? Weil unser Gehirn narrativ arbeitet. Sobald wir etwas wahrnehmen, machen wir eine Geschichte daraus. Begegnet uns auf der Straße jemand mit einer Wunde, fragen wir uns sofort, was passiert ist. Genauso stellen wir ständig narrativ Sinn her, auch in dem Unternehmen, in dem wir arbeiten. Organisationen basteln sich dabei einen kollektiven Sinn, und die großen Narrative sind bei allen Mitarbeitenden verblüffend ähnlich.
Holger König hält dabei einen wichtigen Unterschied fest: Sinn heißt noch nicht Wahrheit. Es heißt nur, dass sich jemand einen Sinn zusammengesetzt hat. Was ein Narrativ grundsätzlich ist und wie es Unternehmen trägt, erklärt der Grundlagenbeitrag Was ist ein Narrativ. Wie Narrative speziell in der Führung wirken, beschreibt unser Beitrag zu Narrativen in der Führung.
Warum reine Kommunikation keine Veränderung bewirkt
Warum die Vorstandsbotschaft vor der Kamera scheitert
Holger König schildert ein Beispiel aus dem Mittelstand. Ein Unternehmen mit unterschiedlichen Herstellungsprozessen wollte diese vereinheitlichen, um Synergien zu heben. Schon die Worte bargen Sprengstoff: Die Entwickler fürchteten um ihre Qualität und ihre Ingenieursehre, die Produktion um Verfahren, die ihr aufgedrückt würden. Die Geschäftsführung entschied, das kommunikativ zu lösen. Der Vorstand erklärt alles vor der Kamera, die Führungskräfte tragen es nach unten.
Das Vorhaben ist mit Pauken und Trompeten gescheitert, und Michael Müller wundert das nicht. Durch reine Kommunikation, sagt er, kann keine Veränderung passieren. Er bekommt solche Aufträge häufig: Können Sie eine tolle Geschichte entwickeln, die der Vorstand erzählt und die das Mindset der Mitarbeitenden ändert? Seine Antwort ist ein klares Nein.
Warum das Mindset fast immer anders ist als gedacht
Stattdessen schaut er zuerst, wie das Mindset tatsächlich ist. Auf den Einwand der Führung, das wisse man doch bereits, antwortet er: Nein, das wissen Sie nicht. Keiner kennt das wirkliche Mindset. Nach dem Sammeln der Geschichten muss der Auftrag deshalb fast immer neu formuliert werden, weil das Mindset in Nuancen oder vollständig anders ist, als die Führungskräfte angenommen hatten.
Sein Beispiel macht das greifbar. Bei einer ähnlichen Produktionsumstellung vermutete die Führung, die Ingenieure hätten Angst um die Qualität und machten deshalb nicht mit. Tatsächlich fanden sie die Veränderung alle gut. Sie hielten nur den eingeschlagenen Weg für falsch. Ein Kommunikationsprogramm zur Änderung des Mindsets hätte offene Türen eingerannt und das eigentliche Problem verfehlt. Wie sehr Widerstand gegen Veränderung oft auf etwas anderes zielt als vermutet, haben Holger König und Michael Neugebauer in Folge 11 beschrieben.
Michael Neugebauer hat für das Gegenmodell einen Begriff: Management by Proclamation. Ab jetzt machen wir es so, und niemand macht es.
Story Listening: Wie du verborgene Narrative sichtbar machst
Welche Methoden gibt es für Story Listening?
Michael Müller arbeitet mit zwei Grundformen. Die eine sind narrative Interviews im Einzelgespräch. Die Fragen sind dabei bewusst nicht inhaltlich, sondern offen, etwa: Erzählen Sie doch einmal vom ersten Tag, als Sie hier angefangen haben, und was dann alles passiert ist. Die andere sind Story Circles, in denen etwa fünfzehn Menschen zusammensitzen und jeweils ein typisches Erlebnis erzählen.
Methode | So läuft es ab | Wann sie passt |
Narratives Interview | Einzelgespräch mit offener Erzählaufforderung, ohne inhaltliche Fragen | Wenn viel Angst in der Organisation ist und Anonymität nötig wird |
Story Circle | Rund fünfzehn Teilnehmende erzählen je ein typisches Erlebnis zu einem Thema | Wenn Gruppen gemeinsam erkennen sollen, wo es hakt |
Auswertung von außen | Externe Berater anonymisieren, weitergegeben werden nur die ausgewerteten Ergebnisse | Wenn Offenheit sonst nicht zu erwarten ist |
Auf Holger Königs Frage, ob Menschen in solchen Runden überhaupt offen sind, gibt Michael Müller eine überraschende Antwort. Im Story Circle kann jeder wählen, welche Geschichte er erzählt, und trotzdem kommt die verborgene Kultur immer heraus. Sie ist so stark, dass man schon sehr versiert im Lügen sein müsste, um sie zu verbergen. Bei Einzelinterviews hilft ein Berater von außen, der anonymisiert. Er hat es erlebt, dass für die Gespräche ein eigenes Haus angemietet werden musste und die Terminliste dreimal so groß war wie nötig, damit niemand erkennen konnte, wer tatsächlich gesprochen hatte.
Ein Befund aus einem großen Unternehmen zeigt, warum die Offenheit der Frage so wichtig ist. In vierzig Interviews kam kein einziges Mal das Wort Kunde vor, obwohl das Unternehmen selbstverständlich Kunden hatte. Die Belegschaft war so sehr mit internen Konflikten beschäftigt, dass für Kunden schlicht kein Platz mehr im Kopf war. Hätte man ausdrücklich nach Kundengeschichten gefragt, wäre dieser Befund nie sichtbar geworden. Der Interviewte muss die Hoheit über die Inhalte haben.
Warum Zuhören eine Verpflichtung erzeugt
Michael Neugebauer kennt den Effekt aus eigenen Gesprächen: Schon dass jemand mit den Mitarbeitenden spricht, wird als echte Wertschätzung empfunden, fast mit therapeutischer Wirkung. Michael Müller nennt das eine totale Intervention. Endlich interessiert sich jemand für die eigenen Erfahrungen. Wie eng Zuhören und Anerkennung zusammenhängen, war Thema von Folge 18 über das A-und-O-Prinzip.
Er warnt aber vor der Kehrseite. Wer sich als Unternehmen für die Erfahrungen seiner Mitarbeitenden interessiert und dann nichts daraus macht, erreicht das Gegenteil. Beim nächsten Mal sagen die Leute: Da habe ich stundenlang erzählt, und dann kam nichts. Zuhören ohne Konsequenz schadet mehr als gar nicht zuhören. Warum fehlendes Zuhören am Ende teuer wird, haben Holger König und Michael Neugebauer in Folge 7 gezeigt.
Story Doing: Warum neue Erfahrungen mehr bewirken als Versprechen
Wie eine Kantine ein Glaubenssystem knackt
Ein Störnarrativ lässt sich nicht auflösen, indem man verspricht, dass es diesmal anders wird. Darauf antworten alle nur: Das kannst du mir viel erzählen. Helfen kann nur ein neues Erleben. Michael Müller nennt das Story Doing, also eine neue Erfahrung schaffen, die zu neuen Geschichten führt. Manchmal muss man sie sogar bewusst inszenieren.
Sein bekanntestes Beispiel stammt aus einem Veränderungsprozess, bei dem niemand mitmachen wollte. Der Glaubenssatz lautete genau wie oben: Projekte werden bei uns nie zu Ende gebracht. Nebenbei beschwerten sich in den Interviews viele über die Kantine. Es gab nur eine Schlange, und wer das letzte Gericht wollte, musste sich ganz hinten anstellen und verlor die halbe Mittagspause.
Aus dieser Nebenbemerkung machten die Führungskräfte ein eigenes Projekt, eine neue Kantine, begleitet von viel Kommunikation nach dem Motto: Wir haben eure Botschaft verstanden. Nach zwei bis drei Wochen war es abgeschlossen und konnte als geglücktes Projekt erzählt werden. Damit gab es das erste Gegenbeispiel zum Störnarrativ, den ersten Riss im Glaubenssystem. Nach und nach ließen sich immer mehr Mitarbeitende auch für das große Projekt gewinnen.
Wichtig ist Michael Müllers Abgrenzung. Auf Holger Königs Vorschlag, einfach eine Regel einzuführen wie jeder hat ab heute einen Kundenkontakt pro Tag, antwortet er: Das wäre zu schnell gedacht. Erst muss man verstehen, warum die Menschen nicht über Kunden sprechen, und das aufräumen, was ihnen die Energie dafür nimmt.
Warum kleine Symbole große Veränderungen auslösen
In einem anderen Unternehmen saßen gewerbliche Mitarbeitende in einer Messwarte. Während der Pandemie war der Tisch entfernt worden, an dem sie gemeinsam Brotzeit machten und Kaffee tranken. Das erste Story Doing im Veränderungsprozess bestand darin, diesen Tisch wieder hineinzutragen. Michael Müller hielt das selbst für eine Kleinigkeit. Es wurde der entscheidende Auslöser dafür, dass der Wandel funktionierte, denn der Tisch stand für Gemeinschaft.
Ein weiteres Symbol war eine Brandschutztür zwischen zwei Laboreinheiten, die immer zufiel. Daran bildete sich eine völlige Nichtbeziehung zwischen den Abteilungen davor und dahinter ab. Ausbauen ließ sich die Tür natürlich nicht, aber man konnte darüber sprechen und einen Verkehrsfluss durch sie hindurch etablieren.
Störnarrativ | Symbol | Story Doing |
Projekte werden bei uns nie zu Ende gebracht | Die Schlange in der Kantine | Ein kleines Kantinenprojekt in drei Wochen sichtbar abschließen |
Wir sind keine Gemeinschaft mehr | Der entfernte Tisch in der Messwarte | Den Tisch zurückstellen |
Die da drüben verstehen uns nicht | Die zufallende Brandschutztür | Darüber sprechen und einen Austausch durch die Tür etablieren |
Story Co-Creation, Hofnarren und was das für den Mittelstand heißt
Wie Mitarbeitende an der Zukunftsvision beteiligt werden
Neben Story Listening und Story Doing nennt Michael Müller ein drittes Werkzeug, die Story Co-Creation. Gemeint ist, bottom-up zu arbeiten, etwa wenn eine Zukunftsvision entwickelt wird. Statt dass eine Agentur oder das Führungsteam allein eine Vision schreibt, werden Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen beteiligt. Die Federführung bleibt bei der Führung, aber die Erfahrungen der Belegschaft fließen ein.
Das kann indirekt geschehen: Für eine Stiftung wurden zahlreiche Story Circles durchgeführt, deren Geschichten anschließend in den Workshop zur Vision eingingen. Die Mitarbeitenden waren nicht persönlich dabei, ihre Erfahrungen aber schon. Oder direkt, über ein Projektteam aus ganz unterschiedlichen Abteilungen. In beiden Fällen ist der Effekt derselbe: Das neue Narrativ ist nicht etwas, das die da oben gemacht haben, sondern es beruht auf dem, was alle erzählt haben.
Was ein Hofnarr im Führungsmeeting leistet
Ein besonders ungewöhnliches Werkzeug ist der Hofnarr oder die Hofnärrin. Im Laufe eines Prozesses wird diese Rolle eingeführt, und die Person darf in Führungsmeetings Dinge ansprechen, über die sonst niemand redet. Sie trägt Themen hinein, die sich andere nicht zu sagen trauen, und genießt dafür ausdrücklich Schutz. Entscheidend ist, dass die Rolle regelmäßig wechselt, damit sie nicht an einer Person hängen bleibt. Und die Entscheiderinnen und Entscheider müssen am Prozess beteiligt sein, sonst funktioniert es nicht.
Wie befreiend das sein kann, zeigt ein Fall mit vierzig mittleren Führungskräften. Alle erzählten dieselbe Geschichte: Wir sind ein bürokratisches, verknöchertes Unternehmen, aber zum Glück habe ich einen tollen Chef, bei dem kann ich frei arbeiten. Vierzig von vierzig. Der Hofnarr konnte daraufhin einbringen, dass das Unternehmen gar nicht bürokratisch ist. Die Selbstbeschreibung stimmte mit dem Erleben überhaupt nicht mehr überein, und diese Erkenntnis war eine große Befreiung.
Ist das für Mittelständler überhaupt leistbar?
Michael Neugebauer stellt die Frage, die viele Hörerinnen und Hörer haben dürften: Klingt das nicht nach einem Vorhaben, das sich ein Konzern leisten kann, ein Mittelständler aber nicht? Michael Müllers Antwort ist ermutigend. Nach einer Interviewphase können bereits drei Workshops wesentliche Veränderungen bewirken, verteilt über etwa ein Dreivierteljahr.
Danach übergibt er die Verantwortung möglichst bald an ein Kümmerer-Team in der Organisation. Zwischen den Workshops arbeiten die Gruppen mit Experimenten, und er nennt sie bewusst so, weil sie scheitern dürfen. Es sind keine To-dos, die als Last auf jemandem liegen, sondern Versuche. Beispiele waren, jeden Morgen durch alle Büros zu gehen und Hallo zu sagen, oder täglich einen Blumenstrauß in den Frühstücksraum zu stellen. Kleinigkeiten, die zu einer spürbaren Veränderung der Stimmung geführt haben.
Phase | Was passiert | Ziel |
Story Listening | Narrative Interviews und Story Circles | Die verborgene Ebene und die echten Störnarrative sichtbar machen |
Story Doing | Neue Erfahrungen genau an den Problemstellen schaffen | Störnarrative durch Gegenbeispiele auflösen |
Story Co-Creation | Mitarbeitende an Vision und neuem Narrativ beteiligen | Das neue Narrativ in der Kultur verwurzeln |
Welche Chancen haben Narrative und welche Verantwortung tragen sie?
Holger König greift zum Schluss eine Frage auf, die ihn seit Folge 13 beschäftigt: Wenn Menschen ohnehin nach Sinn suchen und Narrative wollen, warum gibt man ihnen dann nicht bewusst eines? Michael Müller antwortet mit einem Bild. Narratives Arbeiten ist ein Werkzeug wie ein Hammer. Man kann damit Bilder aufhängen, man kann damit aber auch Schaden anrichten. Einfache Narrative, die schnell andocken, aber nicht den Tatsachen entsprechen, sind eine bekannte Strategie.
Deshalb verlangt narratives Arbeiten Verantwortung, weil man sehr nah an dem ist, wie Menschen leben und was sie glauben. Die Chance liegt für ihn darin, dass Dinge besprechbar und damit veränderbar werden, die sonst kaum zu bewegen sind.
Eine oft zitierte Zahl besagt, dass rund siebzig Prozent aller Veränderungsprojekte scheitern. Michael Müller sagt offen, dass er nicht weiß, wie seriös sie ist. Bemerkenswert findet er, dass Führungskräfte ihr fast immer zustimmen. Seine Erklärung dafür: Die unsichtbare Ebene der Kultur wird nicht einbezogen. Wie wichtig es ist, solche Zahlen nicht ungeprüft weiterzugeben, hat Prof. Dr. Anna Grimm in Folge 19 gezeigt.
Michael Neugebauer fasst das Gespräch am Ende in fünf Punkten zusammen, denen Michael Müller ohne Einschränkung zustimmt. Erstens lassen sich Veränderungen nicht einfach von oben verordnen. Zweitens funktionieren sie nur, wenn verdeckte Konflikte aufgearbeitet werden. Drittens gelingen sie am besten, wenn alle Beteiligten ihre Erfahrungen einbringen können. Viertens braucht es Begeisterung für ein neues Ziel. Und fünftens ist Veränderung keine Nebensache, sondern Teil des Arbeitsalltags.
Welche Bücher empfiehlt Michael Müller zum Weiterlesen?
Wer tiefer einsteigen will, findet bei Michael Müller und seiner Co-Autorin Christine Erlach drei Bücher, die das Gespräch vertiefen.
Buch | Worum es geht |
Christine Erlach, Michael Müller: Narrative Organisationen. Wie die Arbeit mit Geschichten Unternehmen zukunftsfähig macht. Springer Gabler 2020 | Das Grundlagenbuch zur narrativen Organisationsentwicklung und damit zu genau dem Ansatz, den Michael Müller in dieser Folge beschreibt |
Michael Müller, Christine Erlach: In Aktanz gehen. Wie man hinderliche Geschichten loswird. Carl-Auer 2024 | Wie Arbeit und Leben mehr Leichtigkeit bekommen und wie sich Störnarrative, also negative Glaubenssätze, verändern lassen |
Michael Müller: Politisches Storytelling. Wie Politik aus Geschichten gemacht wird. von Halem 2020 | Warum Politik vor allem aus Geschichten gemacht wird und weniger aus Argumenten |
Für alle, die selbst narrativ in Organisationen arbeiten wollen, bieten Michael Müller und Christine Erlach eine zertifizierte Weiterbildung an: die Fortbildung Narrative Organisationsberatung.
Wer spricht in diesem Podcast? Holger König und Michael Neugebauer.
Holger König ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von Caesar & Harrison, einer Beratung für narratives Marketing spezialisiert auf den Mittelstand im deutschsprachigen Raum. Als StoryBrand Certified Guide arbeitet er seit über zwei Jahrzehnten daran, Unternehmen dabei zu helfen, ihre Botschaften so zu schärfen, dass sie Vertrauen aufbauen und Kunden gewinnen.
Michael Neugebauer ist Kommunikationstrainer, Coach und Moderator. Er begleitet Führungskräfte und Teams dabei, klarer und wirkungsvoller zu kommunizieren, sei es in Präsentationen, Verhandlungen oder im direkten Gespräch.
Holger König und Michael Neugebauer kennen sich seit ihrer gemeinsamen Zeit beim Radio. Diese alte Verbindung zweier Radiomacher trägt den Podcast, der nicht wie ein Fachinterview klingt, sondern wie ein echtes Gespräch zwischen zwei Menschen, die sich vertrauen und gegenseitig herausfordern.
Fazit von Holger König
Ich arbeite seit Jahren mit Narrativen, und trotzdem hat mich ein Satz in diesem Gespräch erwischt. Michael Müller wird regelmäßig gefragt, ob er eine tolle Geschichte für den Vorstand entwickeln kann, die das Mindset der Belegschaft ändert. Und er sagt: Nö, können wir nicht. Wir müssen erst einmal schauen, wie das Mindset wirklich ist. Diese Ehrlichkeit wünsche ich mir in viel mehr Beratungsgesprächen, auch in unseren eigenen.
Am meisten beeindruckt hat mich die Kantine. Ein Glaubenssatz, der jahrelang jede Veränderung blockiert hat, bekommt seinen ersten Riss nicht durch eine Rede, sondern durch ein kleines Projekt, das nach drei Wochen sichtbar fertig ist. Das zeigt, warum Story Doing so wirksam ist. Menschen glauben nicht, was man ihnen erzählt. Sie glauben, was sie erleben.
Und ich gebe offen zu: Wir haben in dieser Folge gerade erst die Oberfläche angekratzt. Story Listening, Story Doing, Story Co-Creation, der Hofnarr im Führungsmeeting, das alles verdient mehr als vierzig Minuten. Wir haben uns mit Michael Müller verabredet, das Thema weiter zu vertiefen.
Diese Folge jetzt hören und weitermachen
Folge 20 von Storify your Business jetzt hören:
Apple Podcasts: https://podcasts.apple.com/de/podcast/storify-your-business/id1874192238?i=1000798461236
Weitere Folgen von Storify your Business:
Das Grundlagenkonzept hinter dieser Folge: Was ist ein Narrativ und wie machen starke Narrative Unternehmen erfolgreicher?
Kostenloser Narrativ-Check: In 7 Schritten zur narrativen Markenführung für ein Narrativ, das in deiner Organisation verwurzelt ist.
FAQ: Häufige Fragen zur narrativen Organisationsentwicklung
Was ist narrative Organisationsentwicklung?
Ein Ansatz, der Veränderungen in Unternehmen über die Geschichten gestaltet, die sich Menschen in der Organisation erzählen. Er geht davon aus, dass jede Organisation eine unsichtbare Ebene aus verborgenen Regeln und Glaubenssätzen hat, die das Verhalten steuern. Diese Ebene lässt sich nicht erfragen, wohl aber durch Erzählungen sichtbar machen und anschließend gezielt verändern. Der Begriff geht unter anderem auf Christine Erlach und Michael Müller zurück.
Was ist ein Störnarrativ?
Ein verborgener Glaubenssatz, der Veränderungen behindert. Er entsteht, wenn sich bestimmte Erfahrungen immer wieder bestätigen und immer wieder erzählt werden. Ein typisches Beispiel lautet: Engagier dich nicht für Projekte, die werden bei uns ohnehin nie zu Ende gebracht. Weil die Betroffenen danach handeln, ohne es zu benennen, wirkt ein Störnarrativ stärker als jede offizielle Ansage der Führung.
Was ist der Unterschied zwischen Story Listening, Story Doing und Story Co-Creation?
Es sind drei aufeinanderfolgende Schritte. Story Listening heißt, über narrative Interviews und Story Circles die tatsächlichen Geschichten und Störnarrative einer Organisation zu sammeln. Story Doing heißt, genau an den Problemstellen neue Erfahrungen zu schaffen, die einem Störnarrativ widersprechen. Story Co-Creation heißt, Mitarbeitende an der Entwicklung einer neuen Vision und eines neuen Narrativs zu beteiligen, damit es in der Kultur verwurzelt ist.
Warum reicht eine gute Botschaft vom Vorstand nicht aus?
Weil sich Mindsets durch Kommunikation allein nicht ändern lassen. Hinzu kommt, dass die Führung das tatsächliche Mindset meist nicht kennt. Nach dem Sammeln der Geschichten zeigt sich fast immer, dass es in Nuancen oder vollständig anders ist als angenommen. Manchmal sind die Mitarbeitenden sogar längst für die Veränderung und halten nur den gewählten Weg für falsch. Dann zielt jede Überzeugungskampagne am eigentlichen Problem vorbei.
Ist narrative Organisationsentwicklung für Mittelständler leistbar?
Ja. Nach einer Interviewphase können bereits drei Workshops über etwa ein Dreivierteljahr wesentliche Veränderungen bewirken. Danach geht die Verantwortung an ein internes Kümmerer-Team über. Zwischen den Workshops arbeiten die Teams mit kleinen Experimenten, die ausdrücklich scheitern dürfen. Oft genügen dabei kleine Schritte, etwa einen entfernten Tisch zurückzustellen oder täglich durch die Büros zu gehen und Hallo zu sagen.
✍ Autor: Das Team der Caesar & Harrison GmbH & Co. KG
